Сокращения штата стали привычной реальностью. Компании нередко концентрируются на работе с сокращаемыми сотрудником (соблюдение всех требований ТК, иногда также дополнительная помощь в трудоустройстве и т.п.), игнорируя эмоциональные переживания тех, кто продолжает работать. В научной среде это получило название «синдром выжившего».

Автором термина стал американский эксперт в области организационной психологии Дэвид Ноэр, представивший его в книге «Заживление ран: преодоление последствий увольнений и возвращение компаний к устойчивости» (1993). Синдром выжившего выражается в чувстве вины за то, что удалось сохранить место, тогда как коллеги работу потеряли (сходно с реакцией выживших после катастроф или боевых действий). В добавление, нарастает недоверие к руководству, возникает тревожность за свое будущее. Уходит мотивация, а вместо вовлечённости появляются разочарование и недоверие к компании.

Следствием становится падение эффективности, вопреки ожиданиям роста производительности (от сокращения численности персонала). Основной риск — заблуждение, что увольнения автоматически решают экономические проблемы. Если сотрудники воспринимают процесс как несправедливый, негативные последствия быстро охватывают всю организацию, разрушая преданность и доверие.

Почему это случается? Посмотрим через призму трудовой психологии.

Организационная справедливость: основа согласия

По мнению американского психолога Джеральда Гринберга, сотрудники готовы к изменениям только тогда, когда уверены в справедливости принятых решений. Даже полезные изменения могут вызывать отторжение, если неясны их причины и цели.
Особенно важна оценка справедливости при сокращении штата: был ли это действительно последний шаг, рассматривались ли иные варианты, соблюдалась ли процедура. Честная коммуникация от руководства, достойные условия для уволенных (выплаты, помощь с трудоустройством) — важнейшие условия.

Если сотрудники видят несправедливость, результатом становится падение доверия, демотивация, конфликты, стресс и чувство отчуждения от компании.

Психологический контракт: ожидания и предательство

Профессор Дениз Руссо, специалист по организационному поведению, ввела в обиход понятие «психологический контракт» — негласное соглашение между сотрудником и компанией, включающее ожидания стабильности, уважения, карьерных перспектив и достойной оплаты. Внезапные увольнения без объяснений этот контракт нарушают. Нарушение вызывает ощущение предательства, ослабляет лояльность и увеличивает риск потери ценных сотрудников.

Поддержка со стороны организации: путь к восстановлению

Психолог Роберт Айзенбергер из Университета Хьюстона подчёркивает значимость восприятия заботы: важно, чтобы сотрудники чувствовали, что их ценят. Поддержка может быть как материальной, так и нематериальной: честный диалог, признание заслуг, помощь в кризисе. Чем выше ощущение поддержки, тем меньше стресс и выше вовлечённость. Прозрачность и готовность обсуждать трудности — важнейшие инструменты снижения цинизма.

Теория самоопределения: автономия, компетентность, связь

Эдвард Деси и Ричард Райан считают, что мотивация растет, когда удовлетворены три основные потребности: контроль над своей деятельностью, уверенность в своих силах и ощущение принадлежности. После увольнений нужно возвращать автономию (например, позволять самостоятельно планировать задачи), развивать компетенции (через обучение и проекты), укреплять связи в коллективе (через командные встречи и мероприятия).

Кейс X5 Retail Group: ставка на участие

Во время экономических трудностей 2008–2009 годов X5 Retail Group не пошла по пути увольнений. Вместо этого компания сделала ставку на вовлечённость сотрудников и открытое обсуждение ситуации. Топ-менеджеры регулярно проводили встречи, делились данными и приглашали коллектив искать пути оптимизации. Это позволило сохранить мотивацию и выявить внутренние резервы.

В период пандемии 2020 года компания активно перераспределяла персонал и выплачивала компенсации за переработки. Кассиры и работники торговых залов получали премии за работу в условиях риска (т.к. взаимодействовали с большим количеством покупателей в период пандемии), а сотрудники имели доступ к горячей линии психологической поддержки. Несмотря на кризис, X5 увеличила оборот и расширила штат. В 2022 году компания дважды повышала зарплаты, обгоняя инфляцию, и усиливала программы лояльности.

Сбербанк: обучение вместо увольнений

В кризис 2014–2015 годов Сбербанк запустил инициативу «Сотрудники — наш ресурс», сосредоточив внимание на обучении и перераспределении. Людей из высвобождаемых функций переучивали и переводили в новые цифровые подразделения. Основанный Корпоративный университет предоставил обучение тысячам сотрудников.

Дополнительно развивали соцподдержку: медстрахование, ипотечные программы, снижение долговой нагрузки.

Во время пандемии 2020 года банк массово перевёл сотрудников на удалёнку, сохранив зарплаты и бонусы. Для сотрудников клиентских офисов ввели страховку от COVID-19 и доплаты. Принцип был чётким: никто не должен пострадать финансово. Это усилило доверие и обеспечило устойчивость в кризис.

Toyota: сохранить всех и адаптироваться

В отличие от конкурентов, Toyota в 2008–2009 годах отказалась от увольнений. Руководство снизило загрузку, а освободившееся время направили на обучение, совершенствование рабочих мест по принципам кайдзен и социальные проекты. Менеджеры отказались от бонусов, сотрудники участвовали в конкурсах улучшений. Компания сохранила команду, обучила её и быстрее восстановила производство.

Европейские практики: сокращение без потерь

В 2020 году множество европейских промышленных компаний, включая немецкие предприятия, сохранили персонал, временно переведя работников на частичную занятость с сохранением 60–70% зарплаты. Это помогло быстро вернуться к производству без утраты квалификаций.

Airbnb: увольнения с достоинством

Весной 2020 года Airbnb уволила 25% штата, но сделала это с уважением. Генеральный директор Брайан Чески лично объяснил причины, пообещал поддержку. Выплаты составили 14 недель оклада плюс по неделе за год работы. Страховку продлили, отменили ограничение по вестингу опционов.

Airbnb запустила «список талантов», помогающий искать работу, а HR-служба помогала с резюме и вакансиями. Услуги аутплейсмента предоставлялись бесплатно. Процесс был деликатным и открытым, сотрудники оценили это. Репутация компании укрепилась, оставшиеся сохранили доверие.

Практические шаги при сокращениях

Сохраняйте открытость. Честное и регулярное общение — основа. Объясняйте происходящее, собирайте обратную связь, действуйте от лица руководства. Искренность всегда лучше тишины.

Обеспечьте финансовую устойчивость. Пересматривайте зарплаты, поддерживайте сотрудников с низкими доходами, не отменяйте премии. Выгоду от сокращений должна получить не только компания, но и работники.

Поддерживайте рабочий настрой. Учите руководителей работать с эмоциями, снижайте нагрузку, давайте людям адаптироваться. Пусть сотрудники участвуют в решении проблем. Не отказывайтесь от обучения. Предлагайте развитие — это инвестиция в будущее. Используйте кризис как момент роста.

В любом случае, всегда действуйте максимально корректно. Возможно, есть шанс избежать сокращений, используя неполное рабочее время, предоставление отпусков за своей счет и т.п "мягкие" меры (если кризис может оказаться кратковременным). Если это не поможет, установите четкие критерии для выбора сокращаемых сотрудников, увольняющимся окажите максимальную помощь и сопровождение. Поблагодарите сотрудников, проанализируйте результаты, компенсируйте потери. Дайте понять: их вклад был важен, сокращение не связано с результатами их труда и зависит от внешних факторов. Забота об ушедших всегда укрепляет лояльность оставшихся.