По данным Германского общества управления проектами, только 26% участников проектных команд получают денежные премии за реализацию проектов. Тема материальной мотивации никак не затрагивается в большинстве методологий управления проектами: Prince (CCTA 1999), APM Body of Knowledge (APM 2000), V-ModeJl X (BRD 2004). Только PMBOK вскользь упоминает о мотивации проектных команд, но он даёт сбивающую с толку информацию.

PMBOK утверждает: «Только требуемое поведение должно быть вознаграждено» (PMI 2004:214), и затем рекомендует вознаграждение «основанное на командной результативности» (PMI 2004:218). Базовая литература по проектному менеджменту тотально игнорирует проблему материальной мотивации, а литература по материальной мотивации почти не рассматривает вопросы специальной мотивации проектных команд.

Так нужна ли мотивация проектных команд?

На практике нам действительно почти не встречаются запросы на разработку отдельной системы мотивации для организационных проектов. Запросы на мотивацию чаще приходят от компаний, для которых управление проектами является основной деятельностью (девелопмент и т.п.).
Однако, в проектном менеджменте уже десятилетиями используется «поощрительный контракт» - премии за успешную реализацию проекта. Обычно его цели – это: 1) время, 2) стоимость, 3) качество. По сути, поощрительный контракт отличается от обычной практики премирования только в одном вопросе, но очень значительно. Если задача обычного премирования работников – увеличение результативности, то поощрительный контракт имеет целью распределение рисков. Поощрительный контракт является системой штрафов, а не позитивного подкрепления.

Нужна ли особая система мотивации для проектных команд?

Согласно ряду исследователей (Bragg 2000, Lewis 2000, Knight 2002), материальное вознаграждение всегда эффективно, вне зависимости от специфики деятельности и обстоятельств его получения. Согласно другим исследователям (Armstrong 2004, Deeprose 1994, McKeon 2002, Wilson 2003), вознаграждение будет влиять на мотивацию опосредованно спецификой деятельности и обстоятельствами. И только вторая точка зрения предполагает, что для проектных команд требуется какая-то специфическая система мотивации, зависящая от специфики проектной деятельности.

На практике многие компании идут по первому пути и разрабатывают для проектных команд системы мотивации по аналогии с мотивацией линейных менеджеров. Попросту договариваются об определённых показателях результативности проекта и о размере премии за достижение данных показателей.

Но давайте посмотрим на специфику проектной деятельности и определим для себя, насколько она будет влиять на деятельность менеджера, и необходимо ли ее учитывать при разработке системы мотивации.

Основные различия проектной и "линейной" деятельности:

• Чёткость постановки задачи. Как правило, все задачи проектов и способы их решения новые. В каждом проекте есть степень неопределённости как в том, что надо сделать, так и в том, как это сделать. Поэтому проектная работа более неопределённая, чем линейная.
• Результативность проекта. Обычно проекты имеют определённые критерии успеха, такие как срок завершения, стоимость и качество. Конечный результат более существенен, чем промежуточная результативность. В противоположность этому, линейная работа обычно ориентирована на результативность, и состоит в бесконечном круговороте решения одной и той же задачи.
• Уровень изменений. Проекты сопровождаются более или менее масштабными изменениями соответствующего направления деятельности, или даже всей компании в целом, а также часто привносят изменения в последующую работу самих участников проектных команд. Линейный же труд обычно формализован, регламентирован и не меняет компанию.
• Этапы проекта. PMI делит проект на стадии инициации, середины и завершения. В течение этих стадий выполняются совершенно различные виды работ и разные люди могут быть вовлечены. Это отличие от линейной работы, которую выполняют одни и те же люди одинаковым образом.
• Сроки реализации проекта. Проекты имеют разные степени срочности. Чем больше срочность, тем выше давление времени в течение проекта и раньше его точка старта. Это совершенно отличается от регулярной функциональной деятельности. Цель линейной работы – поддерживать бизнес постоянно.

Видно, что проектная деятельность достаточно специфична, и для мотивации проектных команд, возможно, требуется особый подход.

Пример из практики: система мотивации проектных команд по KPI

Девелоперская компания ведёт параллельно около десяти инвестиционных проектов (строительство жилых кварталов в разных городах РФ). Формально вся ответственность возложена на нескольких руководителей проектов. Однако, полномочия к ответственности не прилагаются. Ключевые решения принимают собственники, все участники проектных команд подчинены другим руководителям – начальникам соответствующих отделов. В целях повышения качества управления проектами компания начинает разрабатывать новую систему мотивации.

Для участников проектной деятельности была разработана квартальная система премирования (квартальные бонусы), которые рассчитывались на основе оценки соблюдения сроков и бюджетов ключевых событий. Однако, вопреки ожиданиям, коммуникации внутри команды после внедрения системы мотивации не улучшились, стали увеличиваться сроки реализации проектов.

В чем состояли ошибки

Первая ошибка связана с выбором календарных периодов оценки (кварталы) для инвестиционных проектов. Аргументация выбора состояла в том, что этапы проектирования и строительства достаточно длинные (от полугода до года), и ждать премии сотрудникам придётся слишком долго. А при квартальном премировании премия будет начисляться всем одновременно и организованно. В результате компания столкнулась с проблемой «пустых» кварталов, в которые не завершается никакой значимый этап.

При выборе для оценки более мелкого события (отдельной работы или задачи) возникала проблема отсутствия графиков и планов в такой детализации.
В попытках справиться с отсутствием детальных планов, компания попыталась внедрить календарно-сетевые графики инвестиционных проектов. Для ведения графиков были выделены специально обученные менеджеры, проводилась колоссальная бумажная работа и заполнялись «простыни» в Excel. Однако, планы выходили «мертворождёнными», - они устаревали ещё до утверждения генеральным директором.

Вторая ошибка проектной мотивации состояла в выборе коллективных показателей премирования для компании с функциональной структурой. Члены «команды» работали в разных подразделениях, между собой не взаимодействовали, руководителю проекта не подчинялись. В итоге стало ясно, что оценка всей «команды» по единым коллективным показателям крайне необъективна. Тогда было принято решение «нагрузить» систему мотивации индивидуальными коэффициентами. Это решение внесло в оценку субъективизм, что окончательно подорвало доверие к системе.

Третья, и самая большая, ошибка была в выборе для системы мотивации объективных ключевых показателей эффективности – KPI. Для оценки KPI компания была вынуждена перевернуть с ног на голову весь управленческий учёт и загрузить ключевых работников лишней отчётностью. Увеличились сроки принятия решений, подписания актов и договоров, в конечном итоге стала задерживаться и сдача самих проектов.

Наши выводы

Для проектных команд однозначно требуется особая система мотивации, и скорее всего это не KPI.

Почему KPI часто не подходят:
а) участники команды проекта недостаточно влияют на высокоуровневые показатели, такие как бюджеты и сроки завершения строительства;
б) показатели более низкого уровня не оказывают существенного влияния на ход работ, и не объективны с точки зрения результативности проекта в целом.

Кроме того, оценка KPI существенно нагружает учётную систему, и в условиях проектной деятельности это может негативно повлиять на сроки.

Чем выше неопределённость проекта, тем меньше мотивация должна быть результат-ориентированной. В таких случаях больше подходит мотивация по компетенциям или навыкам. Также не стоит забывать про признание заслуг работников и о перспективах карьерного роста.
Ключевые этапы проекта обеспечивают «естественные» точки времени для оценки и вознаграждения проектной команды. Достижение вехи – наиболее очевидная возможность для вознаграждения команды проекта.

При разработке проектной мотивации очень важно объективно оценить организационную структуру компании и организацию работы команды проекта. В функциональной структуре будет работать только индивидуальная мотивация, а в проектной лучше использовать механизмы формирования команды и коллективного премирования.